作者：刘健华 发布时间:2016-10-04 信息来源:建筑前沿
对于施工企业，项目是企业经济效益的直接源泉，将工程项目比作施工企业的心脏一点都不为过。项目管理包括九大模块，涉及人、财、物、进度、质量、安全等多个方面，是企业管理的集大成者，一个施工企业项目管理水平的高低不仅直接决定着该企业的整体经济效益，也是企业管理水平的直接写照。与发达国家相比，我国在工程建设项目上的管理水平还存在很大的差距，这可能还有很长的路要走。随着市场管制的逐步放开，区域壁垒的不断取缔，已经不允许国内建筑施工企业再慢吞吞地摸索自己的项目管理方式。加上工程项目的日益复杂化、集成化和信息化，对施工企业项目管理水平也有了更高的要求。这种内外相逼的趋势必然导致国内建筑业的一次洗盘，优胜劣汰不可必免。
建筑业市场竞争中，施工企业之间拼的是企业综合实力，要想在未来的市场竞争中占据一席之地，施工企业就必须打好基础、培育自己的综合竞争优势。企业对项目的管理是保障项目的正常运营，是基础，也是竞争优势所在。项目管理做得好能够产生协同效益，即好的管理方式不仅能提升项目管理中单个模块的管理效益，还能够减少各模块之间的摩擦，使相关模块的工作保持同步、稳定和高效，从而获得“1+1>2”的协同效益。项目管理可分为粗放式管理、制度式管理、文化式管理三个阶段，其中制度式管理阶段又分为规范化管理、标准化管理和信息化管理三个层次。目前我国大部分施工企业对项目的管理只停留在制度式管理的初级——规范化管理阶段：项目管理各模块的制度基本成型，能够明确地指导相关工作的展开，对工作起到了一定的规范作用，减少了粗放式管理带来的随意性和不确定性。
但是，这个阶段的项目管理并没有解决管理之中存在的一些重要问题，比如，如何解决模块之间工作的顺利衔接、数据共享及计算口径统一等问题。因此，施工企业项目管理需要向更高一个层次发展，走向标准化是必然趋势，也是项目管理水平发展到一定阶段的必然需求，施工企业应该不失时机地构建适合企业的项目标准化体系。
一、项目管理标准化体系的理解
对于“标准化”，我国1988 年的《标准化法》对标准化就做出了界定，即标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复事物及概念，通过制订、发布和实施标准，达到统一以获得最佳秩序和社会效益。GB/T 15496-2003《企业标准体系要求》中将“标准化”定义为“为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动”，并将企业标准体系分为技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系。其中，管理标准体系概念可以描述为，对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准按其内在联系形成的科学的有机整体，定义中的“管理事项”主要指在企业管理活动中，所涉及的经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等。
虽然目前项目管理标准化体系还没有一个清晰、权威的界定。但根据相关的定义可以得出，项目管理标准化体系就是对项目管理过程需要协调统一的管理标准的有机整合。从字面含义理解，项目标准化体系包含三方面内容：第一，构建标准化体系的目的是获得协调统一，即管理的最佳秩序；第二，项目标准化体系的组成元素是项目管理标准；第三，项目管理标准就是对项目管理中现实问题或者潜在问题制定出共同使用和重复使用的条款，即标准具有共同性和重复性。对于施工企业，项目管理标准化体系还有以下几层含义：
项目管理标准化体系涉及两个层次
工程项目的长期性和异地性使建筑施工企业从一开始就对项目的管理产生了两个分支：一是企业对项目的管理；一是项目现场管理。随着企业业务规模、市场的扩大，企业对项目的管理从初期的二级管理，到后来的三级、四级管理。每增加一级，管理难度成几何级的增长，更何况一些企业对项目即存在四级管理、也有三级甚至二级管理的现象。因此，项目管理标准化体系的构建不能仅仅站在项目本身的角度，而是要从企业、项目部两个层次同时进行。这里所讲的“同时”不一定同步，时间上允许一前一后，可以先进行项目现场管理标准化，也可以先进行企业角度的项目管理标准化，但是在标准化设计的时候。两者必须同时考虑，明确两个层次的定位、职责权限、工作流程和业务接口，确保上下贯通、左右协调，以免出现“两张皮”现象。
项目管理标准化体系中的标准来源于经验，着眼于未来
项目管理标准化是要制定项目管理的标准，这个标准来源于经验，却又高于经验。任何的标准都不是凭空产生的，是标准制定者在对所需标准化对象做出判断之后，按照特定的逻辑编制出来的。标准是否适用、有效，取决于标准制定者的经验是否丰富，认知判断能力是否足够强。经验是一切知识的源泉，项目管理标准化的团队中必须有足够数量的成员具备多年的项目管理经验，才能熟悉企业在长期项目管理过程中形成的潜移默化的管理模式或者操作方法，才能编制出属于企业自己的项目管理标准。这种潜移默化的管理模式或者操作方法可以被称为“非正式标准”——没有明文规定，是工作人员自发遵循的工作规范。同时，还需要有很强的判断能力对这些“非正式标准”进行有效判断，对“正式标准”（国家、地方、企业已有的标准）进行补充和完善。“非正式标准”能否“转正”的依据是能否有效指导企业在未来一段时间内的项目生产和管理实践。所以说项目管理标准化必须立足于经验，着眼于未来。
项目管理标准化体系的构建以施工现场为出发点，获取最佳效益为目的
不管是企业角度还是项目角度的项目管理标准化，都是对项目管理水平进行提升的一种方式，最终目的是为了获取最佳效益。要实现这个目的，首先必须保障施工现场能有效运作。工序的衔接，物资设备的供应，技术的支持，劳务人员的数量、工作能力满足工作需求等等，这些都是项目正常运行最基本的保障。项目管理标准化是立足于施工现场正常运作的基础之上，最大程度提升项目管理的有效性，做到工序的及时有效衔接、物资设备人才的及时有效供应、技术的及时有效支持。不少建筑企业在制定项目管理标准的时候容易犯同样的错误：只站在企业角度考虑问题，不考虑施工现场的可能和需要。他们通常的做法是把项目管理分几个模块交给相关部门编写，各个部门就以本部门为中心梳理对项目的管理职能，然后编写相关的管理要求。这些部门为了要强化对项目的管理只有选择加大现场考察力度或者要求项目部填写更多用于分析的数据表格，其结果必然大大增加项目部的额外工作负担，例如国内某家优秀建筑企业的项目部因为要填写公司工程、成本、财务等部门下发的数据表格而增加了30%的工作量，部分项目部还专门请了数据专员专门负责数据汇总和上报。这样的做法大大降低了项目管理效率，还容易让项目部的人员产生逆反心理。项目管理标准化体系的构建就是以获取最佳效益为目的，必须立足于施工现场。
项目管理标准化体系中的标准必须具有重复性和共用性
如果一种方法、工具不能被重复使用，或者只能在一个项目上使用，就没有必要把它升华为标准，这种“标准”无法对企业的生产产生任何的指导意义。项目的标准化其实就是“求同”的过程，对项目生产过程和管理过程中能够重复使用的方法、工具、原理、概念等进行提炼并给出统一的规定，使这些方法、工具、原理、概念等能够在不同项目之间进行无阻碍的交流和使用，从而减少重复劳动，提升效率，规范管理，节约成本。
二、项目管理标准化体系的构成
很多企业都在倡导标准化，却没有多少企业真正理解标准化，以为将原有的项目管理制度、手册进行修修改改，再加入一些其他企业的优秀做法就是项目管理标准化了。这离项目管理标准化还差十万八千里。标准化之所以被企业推崇，并不是因为标准化就是几个规定性是文件，而是因为标准化是对企业管理的全面梳理、破旧立新的一个系统工程，标准化最终形成的一套内在逻辑性非常强的标准化体系。笔者认为，项目管理标准化体系的构建应以项目管理方针和项目管理目标为宗旨，以项目管理术语标准为基础，以实现项目的组织标准、程序标准、工具标准和行为标准为目的，具体关系如下图所示。
图1 项目管理标准化体系图
企业必须给出明确的项目管理方针和项目管理目标，它是项目管理标准体系的纲领，贯穿项目管理标准化的全部过程并最终体现在标准化文件中；组织标准包含项目部团队组建标准和项目合作模式标准两部分；项目程序标准指项目管理过程中标准化的工作程序，包括工作流程、使用的表单和模板；项目工具标准指工作中用到的相关工具的统一化，包括统一现场使用的工具、管理工具（如考核工具）和信息处理工具（如财务软件、画图软件、文字数据处理软件、信息化相关软件等）的型号、版本，至少保障其兼容性；项目行为标准主要对项目生产行为和管理行为的统一，是使现场生产管理、人财物管理、客户关系管理等行为所要要达到的标准。
三、项目管理标准化体系构建路径
施工企业项目管理标准化体系的构建路径如下图所示，包括标准化需求识别、组建标准化工作团队、定义项目管理目标与方案、设计标准体系、编制标准、标准草案研讨、标准发布并组织宣贯与学习、执行标准并对执行情况进行监督检查，定期进行修订、完善。路径中比较关键的几个步骤的实施要点如下。
图2 项目管理标准化体系构建路径
识别标准化需求
标准化是个好东西，但不一定适合所有企业。把每个项目视为企业生产的产品，企业对产品的生产进行标准化管理的前提是产品具有可标准化，即项目管理过程中的事项具有共同使用性和重复使用性。这就要求企业足够多数量的同类型的施工项目，不同类型的施工项目之间差异非常大，很难进行标准化管理。同时，标准化体系的构建是一个庞大的系统工程，其中标准的编制、宣贯、执行等环节都会产生成本，企业需要对构建项目管理标准化体系所产生的成本与效益进行比较后，决定是否有必要项目管理标准化体系的构建。
组建标准化工作团队
施工企业要做好项目管理标准化，首必须要组建一支优秀的标准化团队，团队中至少要有具备多项目管理经验的成员，要有熟悉市场、商务、财务、施工管理等各职能条线的成员，要有熟悉标准并且知道如何编制标准的成员，还需要有全局把控能力较强的团队领袖。其次，要对项目管理标准化团队的主要职责、工作协调、冲突处理等做出明确规定。制定标准化工作考核激励机制，保证标准化工作的按时保质保量地完成。
定义项目管理目标与方针
项目管理目标与方针是以实现企业发展战略为目的、以项目开发与施工为中心的总目标的高度概括，其内容可以包括项目开发目标与方针、施工效益目标与方针、项目人才培养目标与方针等。项目管理目标与方针指出了企业项目管理在一定时期内总的发展方向、战略、规模和所要达到的行为结果，也是施工企业构建项目管理标准化体系的纲领。施工企业要结合企业的战略发展方向以及目前的实际情况通过自上而下、自下而上两种方式的运用来确定项目管理的目标与方针。
标准化体系框架设计
标准化框架设计是在项目管理方针和项目管理目标的宗旨下，对整个项目管理标准化的过程和结果进行设计。一般需要完成以下几项工作：
首先，确定标准化体系文件设计角度。前面提到了，一个完整的项目管理标准化必须考虑管理（企业）和执行（项目）两个角度。从管理角度，需要考虑企业如何去管理项目，一般的集团对企业的管理主要集中在两个方面：风险控制和管理服务。从执行角度，需要考虑项目现场如何运转项目，包括按期履约和创造效益。不管标准化是先哪一个，或者两者同时进行，都需要同时考虑两个角度以及两者如何衔接的问题。
其次，设计标准化体系文件的架构。标准化文件体系架构就是将标准化体系分几个模块以及弄清各模块之间的逻辑关系。根据通常以管理职能分成质量、安全、工期、物资、劳务、法务、综合等，按照不同的模块划分编写小组，将每个模块都落实到具体的责任人身上。
如图3是某建筑企业项目管理标准化体系框架。同时，还需要确定标准化体系文件的内容
框架，通常标准化体系文件的内容包括：封面、前言、目录、目的、范围、引用性文件、职责、管理活动的内容与方法、解释及说明、附录。
其三，编写标准化体系文件的管理规定。采用PDCA循环的理念对标准化体系文件的编写、宣贯、执行、修订完善等工作过程做出相关规定，从制度上保证标准化体系文件的实用性和更新的及时性。同时，编写管理基础标准，对项目管理过程中使用到的术语、图形符号、量和单位、数理统计方法等进行统一的定义。
项目管理标准的研讨
项目管理标准的研讨主要是围绕文件的主要部分——“管理活动的内容与方法”进行，在编写文件之前应该首先对管理内容和方法进行确认。建议每个编写小组采取“资料收集、整理→内容框架研讨→内容梳理→形成初稿→优化研讨→形成终稿”的模式。为了避免编写小组各自为政，在各小组资料收集、整理以及框架研讨的过程中，建议各编写小组参与梳理企业工程项目管理的“全生命周期图”，需要细化到从项目的市场营销开始至项目收回质保金整个过程中的每个关键点。项目全生命周期的划分可以先粗后细，但必须保证每个模块的关键内容都展现在这个全生命周期图中，让每个编写小组成员清楚认识到自己所编的模块在整个项目全生命周期的位置和前后模块的关系。统一以施工现场为出发点，以保证工程项目按期履约、创造效益为目的的思想，将项目管理标准化各个模块以项目为中心紧紧地连在一起，纠正各小组各自尊大、自以为是的错误思想。“管理内容和方法”至少需要涵盖以下几个方面：
1、应详细规定该管理活动所涉及的全部内容和应达到的要求，采取的措施和方法；
2、以流程梳理为主，逐步列出开展每项活动的细节，明确输入、转换的各环节和输出的内容。
3、明确每个环节工作由谁干、干什么、干到什么程度、何时干、何地干、怎么干以及为达到要求应如何进行控制，其中包括物资、人员、信息和环境等方面应具备的条件，与其他4、活动接口处的协调措施；并注明需要注意的任何例外或特殊情况；
5、管理要求应尽可能量化，不能量化的要求应用可比较的特性表述。
编写标准化体系文件
在整个编写过程中，各小组之间应该保持及时沟通，对于相互之间存在工作接口的流程、数据、表单和模板进行充分研讨，尽量共用同一个流程，需要的数据尽量合并到一张表单之中，最大限度地减轻现场操作人员的工作负担。编写出来的标准化体系文件要保持美观、大方，内容要清晰、明确，避免没必要的废话和套话。
标准的宣贯、执行
项目管理标准化体系是集项目管理术语标准、项目组织标准、项目程序标准、项目工具标准和项目行为标准为一体，是对项目管理水平的极大提升，是对原工作思维、工作习惯的巨大改变。很多人就会习惯性走老路，如果不理解标准，执行必然大打折扣。因此，项目管理标准化的宣贯、学习交流是必不可少的一部分，需要给予非常重视。很多企业搞完标准化以后，公司反而更乱了，甚至会出现新旧流程冲突、新旧工具不兼容、新旧表格数据不配套。好标准，不如好执行，做好项目管理标准化，务必把好执行这一关。
标准化体系的修订、完善
标准在执行过程中，需要定期对标准及以标准化体系的执行情况进行评估，这里所说的对标准化体系的评估包括对标准的评估和对标准执行情况的评估两个方面。对标准的评估要结合国家标准、地方标准、行业标准以及公司技术、经验以及项目的发展情况，评估标准的合理性、实用性以及改进方向。对标准执行情况的评估主要考察公司标准使用岗位对标准的执行效果，发现标准执行过程中出现的问题。根据评估结果对标准化体系进行修订、完善，经过决策机构审核通过后执行新标准。
后记：
世上没有任何管理工具是万能的，也没有任何人能把管理做到最完美。管理本身就是一个螺旋式上升的过程，标准也不会是一成不变，不要期望通过一次标准化就能解决项目管理的所有问题。标准化只是提升管理水平的一个手段，是管理到一定阶段的产物，但绝不是最终产物。
